Dans de nombreuses organisations, le stock est perçu comme une sécurité. Lorsque nous intervenons sur le terrain, nous entendons souvent cette phrase « Nous avons du stock, donc nous sommes tranquilles. »
Ce raisonnement est compréhensible. Avoir du stock donne l’impression d’avoir une marge de manœuvre, en cas de retard fournisseur, de panne machine ou de variation de la demande, il semble possible d’absorber les aléas.
Pourtant, dans une démarche Lean, les stocks font partie des 7 MUDA, c’est-à-dire des gaspillages qui dégradent la performance d’un système. Non pas parce que tout stock serait inutile, mais parce qu’un niveau de stock trop élevé masque très souvent des problèmes plus profonds dans l’organisation.
Un stock important immobilise de la trésorerie, occupe de l’espace et peut rallonger les délais de production. Mais le véritable enjeu est ailleurs, il empêche souvent de voir les difficultés réelles du flux.
Pour expliquer ce phénomène, nous utilisons souvent une image simple lors de nos interventions : l’image du lac.
Le niveau de l’eau représente le niveau de stock. Les rochers au fond du lac représentent les problèmes du système : pannes machines, défauts qualité, manque de fiabilité des fournisseurs, flux mal organisés ou encore manque de formation.
Tant que le niveau de l’eau est élevé, les rochers restent invisibles. Tout semble fonctionner correctement.
Mais lorsque l’on commence à réduire les stocks, ces problèmes apparaissent progressivement. Et c’est souvent à ce moment-là que l’on comprend ce qui freinait réellement la performance.
Sur le terrain, les stocks importants sont rarement une solution durable. Ils sont bien souvent la conséquence d’un système qui tente de se protéger contre ses propres fragilités.
Nous retrouvons généralement les mêmes causes : machines instables, production réalisée par lots trop importants, prévisions approximatives, manque de synchronisation entre les étapes du processus ou encore fiabilité fournisseur insuffisante.
Dans une démarche Lean, l’objectif n’est pas de supprimer totalement les stocks. L’objectif est de trouver le niveau de stock juste nécessaire pour assurer la fluidité du flux, tout en rendant visibles les problèmes qui doivent être traités.
Plusieurs outils permettent d’agir dans ce sens :
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Le pilotage par Kanban,
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la mise en place de flux tirés,
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l’analyse ABC / Pareto des références
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ou encore les principes du Juste-à-Temps permettent progressivement de réduire les stocks tout en améliorant la stabilité du système.
Derrière un stock important se cache presque toujours un problème technique, organisationnel ou managérial qu’il est nécessaire de traiter pour améliorer durablement la performance.
Et c’est souvent en commençant à réduire les stocks que ces problèmes deviennent enfin visibles.