Catégorie : Performance

L’effet « calepin » en entreprise, un risque encore trop présent.

Dans de nombreuses organisations, une partie du savoir-faire repose encore sur des notes personnelles, des habitudes non formalisées ou des transmissions orales du type « fais comme moi, je te montre ».

Sur le moment, ce fonctionnement semble efficace. Il permet d’avancer vite, de dépanner, de s’adapter.

Mais en réalité, il crée une forte dépendance aux personnes.

Lorsque le savoir reste individuel, l’organisation devient fragile. Une absence, un départ, un changement de poste suffisent parfois à désorganiser un process pourtant maîtrisé la veille.

Standardiser ne signifie pas faire de la paperasse

Rédiger un standard est souvent perçu comme une contrainte administrative. C’est une erreur fréquente.

Un standard n’a pas vocation à alourdir le quotidien. Il sert avant tout à capturer l’essentiel du bon geste, celui qui fonctionne, pour le rendre transmissible, reproductible et améliorable.
Il permet de passer d’une expertise individuelle à une maîtrise collective.

Moins de dépendance à une personne ne veut pas dire moins de compétences.

Cela signifie, au contraire, plus de stabilité et plus de continuité.

Standardiser, ce n’est pas figer

Un autre malentendu courant consiste à penser que standardiser empêche d’évoluer.

C’est l’inverse.

Le standard pose une base commune. Il donne un point de référence partagé à partir duquel l’amélioration devient possible. Sans base claire, il n’y a ni comparaison, ni progrès durable.

Des situations très concrètes sur le terrain

Sur le terrain, ces situations restent fréquentes :

– un réglage critique maîtrisé par une seule personne,

– une absence prolongée, puis une crise qualité chez un client ;

– des départs à la retraite non anticipés, des process ou références spécifiques jamais formalisés, et des délais qui s’allongent parce que la transmission du savoir, parfois fruit de décennies d’expérience, n’a jamais eu lieu.

Dans ces cas-là, le problème n’est pas le manque de compétences, mais l’absence de formalisation.

Un fondamental pour la stabilité de l’organisation

La rédaction de standards est un fondamental pour asseoir la stabilité d’une organisation.

Investir du temps dans l’écoute, la collecte et la formalisation des bonnes pratiques est un choix stratégique. Ce temps n’est pas perdu, il permet d’éviter des pertes bien plus importantes, qu’elles soient organisationnelles, opérationnelles ou financières.

La question n’est donc pas de savoir si l’on a le temps de standardiser, mais plutôt si l’on peut se permettre de ne pas le faire.